Scrum Master常见的三个问题

要想成为一名优秀的Scrum Master其实不太容易。举例来说,如果给团队太多建议,团队会形成一种习惯,那就是教练会告诉我们怎么做。但是不给建议的话,团队的改进可能会变得比较慢。如果解决了一些团队遇到的困难,团队就会期望Scrum Master解决所有的困难。而如果不解决的话,团队可能就不再告诉Scrum Master他们所遇到的障碍。

因此Scrum Master必须小心谨慎,不然,很容易犯错。在本文中,将描述我见过的Scrum Master 常出现的三种问题。并针对每一个问题应该如何解决提供一些简要的建议。

一 未完成的工作延续到下一个Sprint

首先,我认为敏捷团队最该改掉的坏习惯之一是:允许未完成的工作从一个sprint延续到另一个sprint:当团队发现他们不能完成他们在sprint中计划的工作目标的时候,就会自然的把未完成工作延续到下个sprint。

必须明确的是:团队不能完成所有承诺工作的情况是会发生的。事实上,这是个很好的信号,偶尔发生这样的事说明团队一直在进步而不是每次都不能完成承诺的工作。

然而,Scrum Master和团队对没有完成这件事不能采取无所谓的态度。不然,sprint就会变得没有意义。当一个sprint快要结束时,团队应该要有点压力。我认为这时候他们的想法应该是:“哦,这个sprint明天就结束了,我最好今天就把所有事情做好。” 如果不能按时完成工作是困扰你团队的问题,那么你可以考虑接下来这些方面。

首先,你需要打破这种习惯。鼓励团队计划下一个sprint,以便他们能完成所有任务。在做计划时要谨慎些,如果进展顺利,那么之后的sprint中就可以再添加更多的内容。

接下来,在团队不能完成任务时要让他们有内疚感。我不想让他们觉得害怕,那不是我们想要的。我只是想让他们在这之后会自觉的想要避免之前犯的错误。

二 运行Daily Scrum

Scrum Master常出现的第二个错误是:成为Daily Scrum的主角。Scrum Master应该参与到Daily Scrum中并及时更新是没有问题的。不过,Scrum Master不需要通过号召人们发言等方式来主持会议。只需要向大家解释Daily Scrum的规则和目的,除了开始的几次,之后的会议都应该由团队自己主持。

我更乐意组建这样的团队:主持前两三次的会议,之后就转为简单的宣布会议开始,也许我会这样说:“谁愿意第一个来?”接下来就不再发言。之后的会议在准备时,除非有必要我会出声示意,不然我会保持安静站在一旁,直到有人出来表示:“我想我们应该开始了”。一段时间后我可能连示意都不会有,只站在一旁等待团队自己决定什么时候开始。当然不会在整个会议期间保持沉默,可能需要的时候指导某人更多的细节,或者礼貌的打断一下(“也许我们可以在daily scrum结束后再来讨论这些细节”)。

这里有个挑战:想象我(或者其他任何人)在你的Daily Scrum中,我不应该通过观察会议来确定谁是Scrum Master。有时候Scrum Master会说些只有身为Scrum Masterr才会说的话,但大多数会议中不应该发生这样的情况。

三 允许团队burn out

对于很多scrum术语我是不会纠结的,但是“sprint”似乎是个特例,每次进行sprint时,我总是很快就感觉疲惫,这对于我们希望团队如何做来说是个很可怕的,一个sprint结束,另一个紧接着开始。团队不应该在已经开始下一个sprint时还在尝试完成上一个,而是应该按照Kent Beck的可持续方法推进工作。

所以,我看到的scrum master经常犯的第三个错误就是他们允许团队超过这种可持续发展的速率然后筋疲力尽。优秀的Scrum Master应该指导团队避免出现这种情况。

许多团队都是比较积极的,这种积极的工作态度会让他们把更多的工作带到sprint中。Scrum Master应该注意这种行为,并在他们试图在一个sprint计划中承诺超过以往s能完成的工作量时给到提醒。因为即使团队能按计划完成工作,他们会抱着既疲惫又对自己能完成的工作量过于乐观的态度进入到下一个sprint。这样的团队可能会再一次承诺比他们能轻松完成的更多的工作。最终导致团队以不可持续的速度工作而筋疲力尽,Scrum Master应该给到团队时间让他们去做自己选择的事情来防止这种倦怠的产生。

这里引入6 x 2 + 1的循环周期:在六个两周的sprint结束后紧接着一个一周的sprint。在这一周的sprint中,团队的工作由他们自己决定。不管是用来进行个人发展(阅读、视频培训等);还是在这段时间重构一些PO没有优先考虑的不好的代码;又或者进行一些他们认为能带来新特性的尝试。总之,怎么做由他们自己决定。

引入这样的方式不仅能给团队带来好处。PO至少有一个礼拜的时间不会被团队“打扰”。这通常是吸引PO参与进来的一个方式。

当一个组织需要团队做出类似“三个月内交付这些特性”的承诺的时候,像上述的循环周期也能给组织带来好处。当团队发现他们已经落后于进度的时候可以把6x2+1的最后一周利用起来。团队可以多出来一周的时间用来帮助团队不至于落后最后期限太多。

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